对于众多老板来说，是按兵不动，蠢蠢欲动，还是伺机而动，考验着老板们的生存智慧和经营理念。
著名的管理学者吉姆**8226;柯林斯1994年曾经写了部畅销书《基业长青》，没过几年，那些本该“长青”的企业，挨个倒闭或惨淡发黄了;之后他作了深刻反思，2001年又出版了《从优秀到卓越》，可没过几年，那些本该卓越的样板企业，又惨淡发黄了。世界变化如此之快，搞得柯林斯都不敢再写书了。
据美国《财富》杂志报道，美国大约62%的企业寿命不超过5年。我们总想偷懒，试图复制别人的成功，所以，不时有管理学大师高呼发明了企业经营的“成功之道”，结果却总被证明是在“刻舟求剑”。
说老实话，在这个社会上，如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家，尚未系统的建构自身的核心优势，也许一时半点会解决相关的温饱，但大浪淘沙、激浊扬清，万一形势突变，遭遇到也只能是夭折的命运，不幸就是其典型的标志符。
当今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。
现实中，有不少企业老板，以往处在一个线性的思维方式上，遇到低增长、遇到波动想到的是减库存、减成本，熬冬天，熬一熬，希望能够熬过去。事实上，未来所有的机会都不是从历史的周期的变动中来的，是从结构性变化来的。改变线性思维模式变成结构性的思维模式，这是企业家能够成功的第一点。
当前面临世界百年之大变局，从企业的角度来说，根本的变化，是要从一个线性的、一个周期性经营的环境，走向一个结构性的面的颠覆性的破坏的环境。
因此，企业要想在一个变化的未来赢得竞争，第一件事是改变线性思维方式，走向一个面的结构性的思维方式。因为未来的一切，一切的机遇都在面和结构之中产生。
过去，按照波特的观点，企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争，抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势;但是互联网时代的来临，已经打破了这种传统的线性价值链，而是要借助互联网进行端到端的重塑，整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台，最大限度地打破信息壁垒，进而实现对客户需求的即时响应。
记得二次大战时，日本的经济曾落后于欧美15到20年，但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化，工农业生产跃居世界发达国家前列，被称为资本主义的奇迹。
探讨日本经济成功的经验，这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。
回过头来看看我们自身的企业，小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏创新和开拓，虽然平时许多企业一直顺风顺水，造成很多细小但是致命的问题却往往被企业所忽视或者还没有解决的紧迫感，但经济危机到来后这些细小的问题瞬间变成致命的枷锁，严重的影响了企业的生存。我们就要趁着这个时期把这些平时所谓的小问题找出来，一个一个的解决它们，譬如生产中的脱节，资源的重叠浪费，人员的不合理搭配，再者就是员工忠诚度等等。
虽然环境极其恶劣，但企业应该拥有足够的信心。
信心是一切的基础，有信心才能够渡过难关。谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。
当企业拥有足够的信心时，并积极地行动找准发展定位，实现战略转型。趁着在“冬天”里的时机，去整合力量，从研发聚焦、生产聚焦，到推广聚焦、内容聚焦，改变我们企业在整个国际价值链当中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低的现状，向制造成本更低的国家转移生产基地、开拓新的出口市场、在精益和柔性生产领域投资、增加优势产品的产能、行业结盟应对挑战。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，当前经济的增长其实存在着致命的结构性缺陷，这也就意味着，增长的长期前景是脆弱的。危机无时无刻威胁着我们，面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略，将会招致难以估量的损失。因此，在这个被变化加速的时代，企业经营已经从产品和消费者需求为中心，转向以消费者的情感共鸣和体验为中心。如今，中小企业的发展基本呈现以下3大新趋势：
1、行业和大企业业绩分化推动产业结构优化升级;
2、消费升级倒逼企业产品和服务提质;当前我国消费升级将从商品消费驱动转向服务消费驱动，从传统消费驱动转向新兴消费驱动，中等收入者比重的增加和80后、90后成为主力消费者的趋势必须得到足够重视。而且，企业营销的沟通价值主要体现在营销人需要学会担当消费者需求的满足者和创造者，不断增加不同消费者对企业的认知度和忠诚度。
3、移动互联网推动企业全方位和多元化创新。
显然，中小企业面临经济下行时期，需要拥有更高的智慧和勇气，清醒的保持冷静，回收现金，专注于主业，不盲目跟风、追随眼前的利益。趁这段时间，好好整合资源，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，企业要用互联网思维对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视，潜心学习和研究品牌，思考如何转型以及如何创造价值，让自己想办法先存活下来。
过去，我们的企业把用户抽象化，每个用户都是数字;未来，我们的企业必须把用户具象化，每个用户都是故事。互联网时代，市场已不再是企业将产品交付给消费者的场所，而是双方互动的价值创造之地。因此，要及时捕捉消费者心理导向，抓住消费者特有的需求变化，赋予商品人格化的理念，在其中注入某种情感、审美思想和文化品位，以凸现商品的人文价值和服务内涵，凭借感情的力量打动消费者，激发其潜在的消费欲望，最终实现占领消费市场的目的。
德鲁克说过：如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。
记得张瑞敏在一次会议上讲到北宋政治家王安石当年提出改革应当做到三不足：天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。他说，“天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，你一定要上去，如果退缩等待死路一条。祖宗不足法，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化，还是泰勒的劳动时间研究流水线，这套已经没用了，不能停留在原来的经典上，现在要创新。人言不足恤，你一定要认真干，人肯定会说三道四。但青山遮不住，毕竟东流去，最终它一定会奔向大海。
事实上，再怎么顺风顺水的企业，也许之前经历了千难万险，如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了，但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。
相反，跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回，关键是，如何以一个理性的心态来应对。
原中粮集团董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说，王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”，幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。
当前，就大多数中小型企业而言，其战略管理非常薄弱，有的企业根本没有明确的战略，甚至部分企业的高层认为不需要战略，信奉“船小好调头”。实际上，当外部环境相对有利时，如果经营手段灵活，运作成本低，有可能获得高速发展;一旦外部环境发生不利变化，自身缺少经营战略的明确指引，找不准正确的发展方向，往往头痛医头，脚痛医脚，不从根本上解决问题，就会出现经营困难甚至倒闭破产的现象。
诚然，企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趋势运转能力，同时在审时度势前提下，以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位，才是考验企业真正命门的关键。
如果企业仅仅象过去一样在盲目推崇战术上花费大量人力物力而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性，或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化，慢慢的，逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志，接下来很显然，在市场的大幕上，只会演绎一场又一场的悲剧，而这方面的教训也是极其深刻的。作为企业家，比如手表、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”(批量生产)转移向“Class”(等级生产)。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。
对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代，最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系，我们只能用“or”而不能用“and”，即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。
因此，企业必须从现在起，进行深化市场化取向的改革，这主要在两个方面：一是外部市场化，激活用户，以用户为中心经营企业，为用户创造最好的价值，为此，中小企业只有去开发更多具有话题性和影响力的内容产品，去建立商业生态系统，去整合资源增强自身造血功能，促进优势的再生才最终有话语权。
特别是解决用户的“痛点”;二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营企业，建立大公司小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。
现如今资源整合模式创新和营销模式创新显得尤其重要，打破既有的价值观念和传统的思维模式，把加工交给别人，自己跑市场、树品牌、整合产业链、建构价值链。企业要不断以跨界思维提升销售力与市场力，要进行有效扩张，将营销进化和体验优化放在市场最前线，企业家必须让你自己和你的团队在创新的过程中动起来，企业内部流程和管理方式的改变也是创新，要让企业维持动态，在春天到来的时去迎接新的挑战，为未来的发展蓄积力量。
几乎所有的企业老总都希望自己的企业有一天能够在行业内做大、做强，把自己的企业做成百年企业，让自己的品牌成为百年品牌。如果说差异化竞争让企业得以生存，那么企业要获得更大的发展，做强做大，那就不是单纯的差异化营销能够解决了。中小企业需要借力，自已再加力，这样才能双保险，那么，中小企业到底往哪走呢?
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，因工作关系接触到了海内外许多的行业许多的企业，发现无外乎三种情况：
做减法。
在一个趋势干掉规模的时代，走好选择的路，别选择好走的路。
对于今后的企业的战略来说，目标不是做到多大多大，而是做精。以前的企业是越做越宽，今后企业一定是越做越深，要做就把一个行业做彻底、做极致、做到具备不可替代性，此时不仅牢牢抓住消费者和客户，更重要的是获得了定价能力。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师曾对一些客户业务结构进行了全面梳理，压缩、剥离了不重要的业务，突出了重点和潜力业务，从增强自身造血功能出发，帮助中小企业整合资源、设计流程、优化模式、构建业务的生态系统和价值链，变身高富帅。
现实中可发现，许多中小企业过分相信自己的能力和技术优势，尤其是中小企业根本就不懂战略，所谓的战略只是一个简单的想法或打算，走一步看一步是绝大多数老板的做法。他们成功了不知是怎么成功的，失败了不知是怎么失败的例子非常多。多年来一贯制甚至很多时候都重复以往的模式和经验，对市场的需求变化缺乏敏感性，在自身资源达不到的情况下，没有寻求合作的意识，创新动力不足，眼光还只局限于企业内部的生存或小富即安上，所谓的控掘自身潜力，日子过得很艰难，而且随着形势的发展，有被逐步边缘化的趋势。
做加法。
竞争的残酷性和多元化发展，使得企业在这方面有了较高的觉悟，企业的主要精力集中在市场的拓展、产品的研发、质量的提升和财务管理，通过依靠企业自身的积累慢慢发展，也有了借势借力、整合资源的想法和打算，有变革和创新的决心，但行为方式上快慢不等、决策水平有高有低。
目前，市场竞争激烈，产品同质化、利润率低下等是企业家最为痛苦和烦恼的核心问题，而中小企业的工作逻辑就是制造故事生产内容，要有媒体属性，要想方设法建立“人联网”，关系链要成为供应链、价值链。
加法经营和减法经营是传统经济发展的常规模式。
做乘法。
企业的乘法经营则具备知识经济的特征，尤其是现阶段流行的“轻资产运营模式”，它也是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略，通常以建立良好的资源管理系统为平台，通过资本运营来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自由资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。
特点：资产规模——倾向于小;资产质量——倾向于精;资产重量——倾向于轻;资产形态——倾向于软(无形);资产投入——倾向于少;资产价值：静态或分散时——小，动态或整合时——大。
轻资产运营的要件：基础——核心能力;依托——智慧(知识);利器——品牌;要素——客户关系;法宝——业务外包;要务——质量控制;关键——业务整合;捷径——价值链定位。
在乘法经营中，企业家不再局限于自己有多少员工，有多少设备，没有围墙的“虚拟经营”是其显著特征，企业家借助资本的力量，对行业进行整合，力求企业价值最大化和财富增长高速化。企业拥有资本，可以进行宏观的市场布局，充分整合行业的产品资源和市场资源，未来，服务产品化将是重要的趋势，通过技术化、产品化的工作提升营销管理的效率是提升企业商业价值的基础。为此，借助社会商业性渠道网络优势和风险投资带来的放大了的资本效应，快速复制和并购、重组，创造出一个财富神话!
经济危机不止是对企业的一个考验同时也是对员工的一个考验，企业家不要把经济危机变成自己的危机，要让员工知道这个危机是大家的危机，让他们知道只有大家和企业绑定在一起才能成功度过它，想要顺利度过难关并实现企业及自己的就价值需要的是全体员工的一起努力，因此要了解今后的趋势：
1、过去靠员工体力，未来靠员工脑力;
2、过去靠员工加班，未来靠员工创新;
3、过去靠老板魄力，未来靠团队魅力;
4、过去靠金钱驱动，未来靠使命凝聚;
5、过去靠经验管理，未来靠流程复制;
6、过去靠产品独步，未来靠服务横行;
7、过去靠关系人脉，未来靠资源互联。
由此可见，你的企业到底往哪走是必须尽快明确的，即使已经在做的，面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等，已容不得半点耽误了。
